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造出了一个商业模式环球彩票登陆

发布时间:2019-10-16 18:05编辑:环球彩票登陆浏览(117)

    亚马逊创始人杰夫·贝佐斯指出:“我常常在想未来十年将会发生哪些变化?这是个非常有趣的问题;另一个问题是:未来十年里哪些变化一定不会发生?这个问题比前者更加重要,因为作为企业家,我们可以在未来相对稳定的事物上规划自己的业务战略。”可以说,亚马逊是一个活在未来的企业,它的所有商业模式都是围绕更长远的价值进行布局。

    最后一个,模式是需要迭代的。不是你设计好一个商业模式以后,就一劳永逸了,是需要不断去迭代的。

    比如产业互联网大家经常讲的科通芯城,一个是赋能做法,但更多是使能做法,成为其它利益相关方生态系统当中的关键角色。不管是资金提供、风险承担还是供应链的支持、品牌的支持,通过这样的方式也能够获取很多很不一样的价值。

    组织外部增长不稳定性因素

    即使是同类型的生态系统里面,焦点企业也可以有很多不同的商业模式选择,因此叫商业模式空间。

    3、在3种角度做重要决策

    企业的快速增长体现了企业家的雄伟抱负,自身将获得极大的成就满足感。正如松下幸之助所说,“如果不追求成长,或不向更高的目标挑战的话,就无法品味出身为商人的喜悦和充实感了。要是生意人抱着成长不成长都无所谓的心理,在他底下做事的人,自然就会很懒散了”。与此相应,“独角兽企业”“指数型组织”在商界推崇的概念毫无例外地强调快速增长。这些企业往往通过一两个突破性的技术产品,或者新颖的商业模式,实现爆发式增长。

    大家在讲组织转型,在讲商业模式创新的时候,我的建议是大家以商业模式的优化转型为基础,定了之后再看你的管理模式是什么样子的,是不是需要员工入股,是不是需要合伙人入股。

    因此从这样一个角度来说,这两者之间的关系,技术可以分成三类(如上图):

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    当然也可以反过来,现在实际上是反过来的,因为大家对商业模式不熟悉,就按社会上说的组织发展的趋势来设计组织。但是这种基本上是随大流的做法,失败率是很高的。

    3)技术系统变革和技术范式的变化,它一定会对企业的战略选择、商业模式设计、共生体构建产生影响。这就是为什么过去几年互联网、移动互联网包括未来的技术范式发生重大变化,会对企业产生那么大影响的重要原因。

    首先,塑造有责任担当的价值观。“Don't be evil”曾经是Google的座右铭,也是赢得人们尊敬的一个重要原因。价值观是一个企业的“初心”,有担当的价值观,能够将企业内部的经济利益和外部的社会责任相结合,在思想根源上规避短期行为的陷阱。正如程维事后反省,滴滴在短短几年里,靠着激进的业务策略和资本的力量一路狂奔,是好胜心盖过了初心。

    这时候生态系统的概念就出现了,利益相关方要强,生态系统才强,你挣钱才容易,因此现在赋能的办法越来越多了。

    通过这样一些方式为一个生态系统寻找到价值来源,这个是非常重要的。

    第一个方向是到“高增长、高成长”区域。这种增长与成长共同发展,成功跨越了陷阱;

    除了制定好一个发展战略,更重要的是,找到自己的商业模式。通过赋能、使能、重构来构建自己的竞争优势。

    我们要有生态系统的共荣理念。

    因此,我们有必要区别“增长”与“成长”。“增长”是指总量的增加和发展速度的加快;“成长”则指企业系统的进化。两者有关联性,但并不总是同步发展。贝恩公司曾经提出利润池分析法,就是提醒不要盲目追求所谓的高收入或高市场占有率,而是向产业链的高利润区进行延伸或者布局未来潜在的高利润区,从而获取更高的盈利能力。一旦企业出现表面上收入和市场份额不断增长,但是这种发展不是建立在自身系统的进化之上,就是处于“高增长、低成长”的状态,即所谓的“增长陷阱”。

     不同的物种,在同一个行业竞争的时候,它们的竞争重点是不一样的。有些甚至可能没有直接竞争,或者没办法去直接竞争。

    怎么样赋能?比如伊利帮助经销商、合作伙伴提升管理能力,加强质量监督控制能力,提升研发能力,这是赋能。

    那么,如何超越“增长陷阱”?

    这是讲三度空间的视角。有了这样一个视角之后,可以从三个角度来看怎样构建自己的竞争优势,怎样让自己能够成长更快一些?

    特斯拉创始人埃隆·马斯克

    “增长陷阱”的诱致因素

    以前的时候是服务人员服务质量的好坏,那是要通过培训、管理等一大堆费用去支持的。但是现在每一次服务顾客都可以自己点评,一个小小的动作就把所有管理费用去掉了,所以社交化后管理的效率是很高的。

    IBM是我们见到比较早的把它的钱投到生态当中,但是以LP的方式,给到这个生态当中的VC,然后他们去投。它会看这个过程当中建立什么样新的交易关系,除了股权投资间接关系之外,还有新的业务交易关系。

    从目前来看,生态系统的治理大致有三种方式:

    怎样让你的资源能力的杠杆率更高?就是要借助你利益相关方的资源能力去更高速更大规模的发展,这就是杠杆资产要做的事儿。

    因此,在这样一些基本概念的指导下,你会发现,作为具体企业能够做的重要决策有三种:

    生态系统的组织基础:

    我强烈注意大家关注问题的点要稍微调整一下:

    二是重构,重构利益相关方交易结构,让你的生态系统能够可持续;

    一个人的能力范围是有限,只有良好的组织结构能够将人和人的能力无限放大。为此,小米、华为、腾讯不约而同地进行了组织架构调整,增强总部的统率力。小米的做法是新设参谋部、组织部,协助制定集团的发展战略;合伙人回归集团,督导业务部门的战略执行和核心人才培养。雷军认为,“小米要成为万亿营收的公司,必须增强大脑能力,把经验丰富的核心高管集中在总部工作,才能让这个大脑不是我一个人。”

    商业模式不是管理模式

    更多干了一个什么事呢?一个是压缩中间层,压缩掉的都是干同样角色的中间层,同时新增一些专业化角色。实际上是干了这么一个事,渠道扁平了,同时产生很多新的中间环节,这个中间环节可能是专业化的。

    一个企业落入“增长陷阱”的原因可能是多方面的,为了更清晰地阐述,以下根据两个维度,即增长问题的来源以及增长问题的类型(不可持续VS不稳定),组成四个方面展开分析。

    因此,企业家或者企业家团队具备不断地去迭代升级自己商业模式的能力,这是一个真正的核心竞争优势。其它的方面都是可以被模仿,都是可以被抄袭的,这是希望大家注意的。

    我们有时候在跟利益相关方谈的时候,你跟我合作能赚钱,但人家就不愿意跟你合作。因为他跟你合作,他以前投的生产线、员工培训、存量资源成本没有人给他解决。你会发现,这个问题如果不解决你的转换也是实现不了的,也就是说没有那么多积极的利益相关方愿意和你合作。

    在企业快速扩张过程中,业务在不断裂变,需要处理的信息倍增,这些需要更强大的组织支撑,打造更强的组织能力。最直接的方式就是对人才升级。万科在由百亿级的企业向千亿级的企业发展时,就对此作了提前布局。万科笃信“既见过猪跑、又吃过猪肉”,才有眼界、能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略。因此,他们采取走出去的方式,邀请宝洁、百安居、麦肯锡等千亿企业的优秀人才加盟。

    第三个是盈利模式,讲的是收支来源和收支方式。所谓收支来源是这么多利益相关方,谁给你付钱,你给谁支付。收支方式是你收的是固定性质的佣金还是价差等等。

    1、类型

    互联网企业不约而同地选择转型,也是遇到组织瓶颈。腾讯在2011年为了适应移动互联网时代,特别是配合To C的业务,形成事业群的组织模式。这种生产方式具有边界简明的优点,以部门/产品组为单位,拥有自主立项、快速试验,甚至允许不同的产品团队有不同取向的探索。但是现在转到To B业务,现有组织结构就成为限制。如果说,To C的竞争是丛林游击战,那么转到To B业务更像是正规军作战。这种分散化的管理,将导致沟通效率低下,新事物的协调性和执行力都有所欠缺。张志东认为“这个结构性的矛盾,相信会是公司在云时代发展的一个大障碍”。腾讯当前的生产组织方式,已经构成了增长的不稳定性。

    比如旅游行业的携程有很多外部利益相关方,酒店、景区、航空公司等等。站在携程角度,就有一个以它为中心或者说焦点的企业生态系统。

    商业模式我们很早的时候就有一个定义:利益相关者的交易结构。这些利益相关者要从事一定的商业活动,我们从六个不同的维度描述它,这是我们对商业模式的定义。

    在这种情况下,企业尽管规模很大,但组织能力和心智并不成熟,这种“巨婴式”的快速增长企业,掩盖了深层次问题,会令未来充满不确定性。此时摆在企业面前,有三个演进方向:

    魏炜教授认为,在一个公司的商业模式经常要变的时候,商业模式思维越来越重要。然而大多数的企业经营管理者没有商业模式思维,都是产品思维、顾客思维,没有交易结构的思维。

    举一个例子,有一帮人在搞一个钢铁产业互联网平台,他们发现环节很多,现实当中有八九个环节,都是中间贸易商,怎么样创造价值、构建新的生态系统?我觉得他们的思路很符合我们刚才说的理念。

    第二个方向是到“低增长、高成长”区域,企业发展比较平缓,容易错失机会,进入发展停滞阶段;

    在这个行业还有一个玩家,叫去哪儿,以它为中心也有一堆利益相关方。说艺龙、携程和去哪儿所在的生态系统属于同类的生态系统,但是去哪儿和携程、艺龙的商业模式不一样,它是垂直搜索的商业模式。

    比如IBM构建的技术生态系统,它把它的钱给行业的VC,它做LP,不做GP。大多数有钱的公司都希望自己做GP,然后掏点LP的钱,再找点别的LP的钱,在这个产业生态群里面进行投资。

    共生体设计

    低视角制定战略

    也就是这一群利益相关方,不管是内部还是外部的,它们的剩余之和我们叫价值创造。当你要设计一个新的生态系统的时候,基于你这个焦点企业的生态系统,你首先要能够为这个生态系统创造价值,这是非常重要的。

    一是政府的保护政策。例如政企之间存在着的“父爱主义”问题,近期的中兴事件、上市公司的频频爆仓,虽然都有其特殊的背景和原因,但其警示作用也许更值得反省。有媒体称“国际型企业就要有国际范儿,不要当‘巨婴’,不要用商业利益来裹挟政府”。如果缺乏市场检验,将无法形成真正的自救能力。

    前四个要素都是静态地看交易结构长的是什么样子,现金流结构是在时间点上交易结构的现金流方面的表现和表达:在时间点上,利益相关方哪些是流入现金给你的,哪些利益相关方是流出现金的。

    1)渐进型技术,它一定会对企业战略选择产生影响,对企业顾客、产品选择产生影响。

    二是声誉监督。通过奖励用户完成消费后晒单,实现社会化评价,从而实时完成对商家的大众监督。

    横轴表现的是有哪些商业模式,种类、物种有哪些?它们的长短表示的是份额,在整个行业物种占的份额。

    整个生态群所有的、已经在的利益相关方和将要出现的、新的利益相关方,通过这种方式建立连接,从而分享新生态产生的价值。

    生态系统的顶层设计:

    纵轴讲的是战略,你是酒店产品,还是度假产品等等,当然也可以有顾客角度,也可以把产品和顾客加在一起,区域这些东西都是可能的选择标准,战略归类的选择标准。

    第二,站在生态系统角度,你会发现:这个企业会有商业模式的选择,你可以改变你的边界,你可以重新构造不一样的交易结构,让你在同类生态系统当中获取独特的竞争优势,这是生态系统视角。

    一是明确规则。当生态系统的利益相关者采取某种行为时,生态系统的管理者可以通过明确规则进行治理。例如,消费者对商品的退款要求,在满足什么条件下可以实现;再比如在网络平台上的用户帖子管理,也是按照“通知-删除”的规则进行。

    按照我们的观察,大多数指数型企业、独角兽企业都不是这样的,都是商业模式先变革,其他东西自然会跟着变。凡是反过来的,有时候会很难,因为他不知道变的逻辑是什么。

    当然,还可以从不同的生态系统类型的角度去看这些企业的商业模式、战略有什么不同,这是我们描述不同行业用的一个新的框架。

    随着生态群的出现,在企业平台上出现的利益相关者数量巨多、类型复杂。以网约车平台为例,它的利益相关者不仅包括其员工、股东,也包括其平台上的司机、顾客和出租车等竞争对手。这些利益相关者之间的具体利益有时出现冲突,甚至彼此侵害。因此,健康的生态群需要加强生态系统治理。

    用一句简单的话说,以焦点企业为中心的从事各种业务活动或者价值链环节活动的利益相关者形成的交易结构,叫做商业模式。

    同样是在在线旅游行业还有很多其它公司,比如艺龙,艺龙也有一些和它持续交易的利益相关方,以它为中心也有以艺龙为中心的商业生态系统,携程和艺龙的商业模式是一样的,都叫在线旅游代理商商业模式。

    顶层设计是企业运营过程中最高层面要素的特性和相互之间的逻辑关系,是企业运营过程中最重要的元素。顶层设计元素包括战略、商业模式和企业哲学。顶层设计三元素是运营企业过程中最高层面的因素,抽象程度最高,决定增长的可持续性问题。

    比如你免费他收费,你说竞争什么?而存在的竞争实际上是在物种层面,在大的时间空间中的竞争关系。

    第二,要有一个共荣的理念;

    例如,苹果通过App Store建立了一个基于iOS生态群,与开发者形成共生关系,但由开发者承担软件开发的风险。随着游戏、聊天软件、视频软件等多个物种的出现,生态群日益丰富。不仅如此,借助iPhone、iPad、Apple Watch将虚拟生态进一步延伸到物理世界,形成苹果电视、苹果智能家居等,展现出强大的生命力。

    创业者要想经营好自己的公司,需要做些什么?

    使能大多数时候是把金融、供应链、IT、硬件、软件、大数据,作为别的生态系统的一个关键角色,这是非常重要的。

    一是社会责任缺位的经营价值观。企业家失去底线思维,缺乏对基本规则的敬畏。一方面,不少早期的创业者或者虚构自己的业务数据,或者做了过度承诺,千方百计拿到风险投资。另一方面,只从自身利益出发,没有承担起应有的社会责任。“如果你觉得轻松,那一定是有人在默默为你负重前行。”以滴滴为例,滴滴这些年借助资本实现快速扩张,跑得快是因为长期对应有的担当和“负重”意识的缺失。人们愤懑于滴滴对安全出行这一经营底线的一再突破,一句“三倍赔偿”更是激起万千愤慨。就公司本身而言,滴滴今天的业务性质已经从单纯的B2C的企业,进入了公共服务领域,两者对商业目的有本质差别。显然,滴滴并没有充分意识到这种转变。还有在国内很多企业普遍欠缺的对用户隐私数据的保护责任等问题。

    打个比方,出海打仗不是先定什么战略、设计组织、管理流程,而是先弄一个舰队出来。是航母舰队群还是舢板舰队群,中心航母动力多大,驱逐舰、护卫舰等各自的角色是什么,实际上这是商业模式。

    所以我们讲携程和艺龙属于一类生态系统,同时它们的商业模式也是一样的。再看去哪儿,它也有一个以它为中心的生态系统。你会发现,这三个公司及利益相关方所要干的事,从事的业务活动,也叫价值链环节,其实是一样的。所以我们把这三个生态系统叫同类生态系统。

    三是技术管控。以阿里为例,企业基于打假需求建立了大量算法模型。以往阿里更多是在事后针对售假行为采取惩罚措施,但目前则更多倾向于通过事前预防。例如,审核电商平台所有商品发布图片中是否存在售假现象。最近阿里将预防对象从“货”转到“人”——通过机器来对卖家进行画像,若卖家发生过售假情况,则从多个角度试图完全封杀售假卖家再次进场的可能性。

    站在企业的角度,需要决定的是战略。比如站在携程的角度去看企业,会发现企业需要做的重大决策,对企业发展、创造价值、增长最重要的是战略,也就是选顾客、选产品。

    2)重大技术创新,它一定会对战略产生影响,但对商业模式选择和共生体空间构建不一定会产生影响,有可能有影响,有可能没有影响。

    组织外部增长不可持续性因素

    商业模式不是设计出来好就好,还要能够建造出来,建造不出来也没用,一旦建造出来要运营好它,这就要靠战略、管理也就是组织能力来保障。

    比如我们对商业模式和生态系统关系是这么理解的,在线旅游这个行业有很多企业,比如携程,携程和它的利益相关方构成整体,我们叫以携程为焦点企业的生态系统。

    发展的不稳定性主要是组织支撑不够,包括管理体系、流程、组织结构、人才等方面,它们无法有效支撑业务的拓展,导致增长的变形和动荡。最近,丰田又在大规模召回汽车,而这样的事件在2009年就曾经发生过。丰田章男的反思是生产百万辆与生产上千万辆,对市场反应的要求是不一样的,“我们企业的发展速度过快,员工和组织机构的成长和发展并没有跟上,才导致了这么多问题的出现”。由于发展速度已经超出了自身的能力,使得丰田最为看重的关于造车造物专注于追求有所松懈。现在看来,丰田没有完全解决这个问题。

    角度不一样,视角不一样,弄出来的物种更具创新意义,而且机会可能会更大。

    有一个中心企业,左边一堆卖方,右边一堆买方。大家通过这个平台提供的基础设施进行交易,平台有自己的定位,有很多很不一样的盈利模式。

    这是组织以外对增长有利、但不一定总是存在的因素,主要包括以下几种:

    案例:三度空间看在线旅游行业

    我们以前讲企业竞争的时候,都是站在企业边界角度去看我到底有什么样的竞争优势,现在光看企业角度不够了,你会发现你的利益相关方形成这样的生态系统的竞争优势也是非常重要的。

    三是外部资本的追捧。例如,野蛮生长过后,一大批共享单车品牌相继宣布倒闭或停止运营。究其原因,一些企业在资本的注入下,迅速占据了主导市场的地位,但这只是资本催熟的产物。资本是逐利的,很多时候没有时间思考通过改进技术、提升服务与完善商业模式来关心用户,实现增长。相反,资本和企业之间相互抬轿子,快速抬高估值后套利退出;或是相互裹挟,变成谁也停不下来的烧钱游戏。

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    但是,企业对增长近乎偏执的追求背后,存在不少潜在风险:

    所谓商业模式,就是怎样把企业经营中上中下游的利益相关者,通过一个交易结构聚合起来,让他们投入的资源能力,通过这个交易结构创造出更大的价值,同时通过一定的盈利模式再把创造的价值分回去。

    你设计的平台型生态系统,平台型商业模式以及平台型企业的战略,应该能够在没有外力支援的情况下,完成从价值创造到价值实现的完整循环。也就是说,你这个模型是经过实践检验的,能够跑起来的,这个是非常重要的。

    不断裂变新的业务单元是企业实现爆发式增长的重要方式。可以说,撒豆成兵的背后,考验的是企业总部的统合智慧,只有通过组织平台的有效赋能,不断裂变的超级小团队才有可能生存、生长。否则,随着裂变业务规模不断的扩大,企业可能走向分崩瓦解。

    这一点可以给大家讲一个信息,最近这两三年很多大公司都在想办法把自己的那套体系改得适合内部创业或者搭一个平台让外面的利益相关方和内部力量去结合去创业。大公司大部分想抄创业公司是很难的,你干得好,大公司最多是投你,你跟它的业务相关,更多的是并购你。

    确定行动的方向

    第三个方向是到“低增长、低成长”区域,企业神奇不再,被打回原形。

    第三个是社交化。社交化是未来的一个很重要的模式趋势,不管你公司多大,是十个人,还是一千个人,还是一万个人,公司内部之间都是应该以社交化的方式来去管理,利益相关者之间也应该是社交化的,供应商之间、供应商内部也是社交化的方式。如果能搭成这样一个平台的话,你的效率是会很不一样的。

    路径设计有两个角度:

    未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。公司的成长不应仅仅从自身出发,而应当顾及利益相关者以及整个系统的健康发展。一方面,通过打造生态群可以提高稳定性,由系统内多个利益相关者共同抵御风险;另一方面,提高系统的生命力,不同的企业找到自己的缝隙市场,实现更多的裂变成长。总之,基于生态群的发展不仅是公司自身得利,而且所有系统成员从中受益,实现持续发展。

    魏炜教授作为商业模式专家,早已对此形成了自己的心得,今天创业小萌就与大家分享他的一些观点,希望各位创业者能从中有所收获。

    我们把非价差性质、非剩余性质盈利模式的企业叫做多边平台型企业,盈利模式是非价差的,收租金的也好,收广告费的也好,收分成的也好,这都属于平台型盈利模式。

    一是“营养”跟不上。企业的快速成长离不开大量资源,以资金为代表的资源如果不能正常回流,将无以为继。曾经的乐视帝国虽然通过资本市场筹集了大量的资金,但由于业务太多,导致资金需求极其庞大。由于全方位铺开、业务线过长,导致战略上的过度扩张,而资金链最终断裂。

    商业模式可以从六个维度去看其交易结构:

    3)路径设计

    站在风口上,顺势而为实现增长,这固然不错。但是我们需要警惕的是可能存在的“增长陷阱”和潜在危机。企业只有从内部塑造可持续发展的顶层设计和稳定性的组织能力,同时从外部构建与组织匹配的共生体和生态系统治理,才有机会将风险化为风光。

    你认为一家公司的商业模式有多重要?

    重构

    拉手网也曾是团购的佼佼者,在拉手创立之初,扩张是唯一的主题,而扩张的核心就是疯狂招人。由于团购需要大量的地面团队,拉手将目光投向很多原先房地产公司的中介、甚至是在路边发广告的人。这些草根团队能吃苦,有狼性,但是副作用也是很明显,大部分人没有受过高等教育,做事也不太讲原则,他们在内部拥有极大的话语权,一旦利益受损,可以抱团挤走真正的精英。等创始人吴波意识到这个问题,并找来一位专业的人力资源总监,打算组建高素质的管理团队时,为时已晚。

    第二个,从上往下看,叫格局思维或者叫顶层思维,是上帝视角。

    我们有一个标准的描述商业模式的方法,我们叫业务系统图。有哪些利益相关方,大家在从事什么样的业务活动,相互之间是否有交易,交易关系是怎样的。这是单边平台,第一类平台型商业模式。

    这是组织以外对增长有利,但带来不稳定的因素。不少企业借助互联网平台,迅速发展业务。例如,拼多多借助“社交 电商”的模式,通过拼团带来参与感和实惠,使商品信息形成裂变式传播。低价为拼多多带来可观流量,但爆发式发展的同时,山寨、假货等问题让拼多多如同坐在火山口。同样,抖音爆发为一个现象级的App,2018年5月在苹果商店下载量全球第一。但由于审核机制不严,或者在平台默许的情况下,存在同质化严重、版权保护缺位、抄袭泛滥等现象,一些猎奇、低俗内容也存在隐患。

    第五个是现金流结构。

    当生态系统外部质量与数量难以达到要求的时候,有时候企业就必须承担起构建整个生态系统的重任。

    二是“惯性思维”。企业沉浸在过去的成功,没有识别客户真实需求或需求的新变化,形成大规模的库存积压、产能过剩。

    按照我们的经验,大多数的企业经营管理者没有商业模式思维,都是产品思维、顾客思维,没有交易结构的思维。少部分人天生就有,还有一部分人是后天习得的。在一个公司的商业模式经常要变的时候,商业模式思维越来越重要。

    ▷一个概念是商业模式,商业模式种类非常多,平台型商业模式是目前大家比较熟悉的一种商业模式;

    如何跨越“增长陷阱”

    上面这一行表示的是共生体,它们的长短表示采用这种战略在市场上的份额,通过这种方式你可以从物种角度看一个行业的竞争格局,就看清楚了。

    一个是把一些共同的角色拿出来,比如信息化的角色(如物流平台、公共仓储、金融配套),拿出来之后去压缩中间层,同时改变这些中间贸易商的角色,把他们的角色只专注在能否拿到订单。这是一个具体做法,压缩中间成本。

    发展的不可持续性主要是方向性的问题。

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    比如特斯拉生态系统的构建,特斯拉自己的企业边界是造车的,它的生态系统不全面,不管是利益相关方数量也好,还是利益相关方的能力也好,都达不到生态系统健康成长的要求。所以它就干了很多本来应该由生态系统干的事,但中国人也是特别喜欢这样干。我们讲这是特殊阶段,当你的生态系统条件不具备的时候,你才能去承担这个事,一旦具备之后就应该想办法赶紧撤出,赶紧让利益相关方去做。

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    还有一个办法,就是投胎视角,假定我要投到行业的哪一个生态系统中,或者我造一个新物种,造好之后,把物种的具体样子讲清楚,把它设计好,商业模式就确定了。商业模式定了之后,再去看顾客是谁,产品是什么。

    第一,要能够创造增量价值;

    第三,基于长期价值的商业模式。商业模式的首要问题是有效定位顾客价值。当当是国内较早创建B2C的企业,以其产品丰富、价格优惠、购买方便为核心价值在图书细分领域深根运作。但是,就在2018年4月,这家曾经颇具代表性的互联网“独角兽”被其他企业收购。相反,它的美国榜样——亚马逊却方兴未艾。早已从起初的西雅图互联网书店,逐渐涉足零售、物流、消费科技以及媒体娱乐领域等,并且瞄准人工智能和机器学习以及下一代物流领域。亚马逊从早期的单一电商,最终发展为向第三方开放的平台型科技企业。目前,已经有超过100万家公司成为亚马逊云服务的客户。

    第一,你面对的顾客群是谁;第二,你给顾客群提供什么样的产品,你给顾客群提供产品的价值主张是什么?就是你给他创造什么价值?低成本、高性价比还是优质体验?这些东西都叫价值主张。因为有很多不同的选择,所以叫战略空间。

    当然也可以有不同类的生态系统,比如零售行业,线下的生态系统都是一类的,线上是另一类,还有线上线下的,它们就属于三种不同类型的生态系统。

    组织能力

    这两个公司因为共生体一样,就是每个利益相关方从事的价值链环节(业务活动)是一样的,属于同类的生态系统,这两个公司的商业模式也是一样的,都是在线旅游商业模式。

    还有一类是由将近300个三人组来做,比如定款定价、页面制作、出入仓的管理等等,这种商业模式我们叫企业内的平台,或者叫单边平台商业模式。

    跨越“增长陷阱”,既需要由上至下的顶层设计,也需要由下至上的组织基础。顶层设计主要是解决发展的可持续性问题,组织基础是支撑顶层设计,解决发展的稳定性问题;同时,企业成长不单单是单个企业的问题,还取决于外部利益相关者组成的生态系统是否健康活力。基于此,我们从四个方面构建了发展路径,如图 2所示。

    第一个是精准定制。根据顾客的需求来销售产品或者设计产品、设计体验,去满足他,这是数字化时代非常重要的一个特征。

    使能

    生态系统治理

    第一个是业务系统,讲的是交易结构的框架,就是以焦点企业为中心,有哪些内部的利益相关者,他们之间是什么样的关系?有哪些外部利益相关者,以什么样的方式在交易,交易的内容是什么。

    我们的目标状态,比如最右方,我现在是在最左方,一个方面我要通过商业模式的逐步变化来让自己一步一步往前走;另外一个方面,我的战略也是在这个过程当中不断的变化。

    组织内部增长不稳定性因素

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    比如组分(组合、分拆)是什么?我能不能把原来的生态系统当中利益相关方的角色,也就是他们从事的活动分解,重新组合一下。因为大多数时候利益相关方从事的角色都是复合型的角色,能不能分解,通过同类项合并,通过这种方法创造新的价值来源?

    价值观、战略和商业模式

    商业模式的创新方向或者未来企业商业模式的特点,大家可以从这里面去找:

    第一,你在构建一个新的平台型生态系统时,首先一定要为这个生态群创造价值。价值创造是怎么来的?站在刚才的视角下看企业的时候会发现很简单,一群持续交易的利益相关方(都是从事增值活动的),你会发现有个总收入,这个总收入叫交易价值。

    个体企业的组织基础:

    如果投入的资源能力获取的价值超过这些资源能力的机会成本的话,交易结构就会比较持续稳定。 

    三是使能,你会发现每个企业都有一个以自己为中心的生态系统,同时你这个企业又是别的利益相关方生态系统当中的一员。你要成为别人生态系统当中的关键角色。

    组织内部增长不可持续性因素

    高视角制定商业模式

    谢谢大家!

    三是透支远期发展的商业模式。2007年陈年借鉴了PPG模式创建凡客,在完成7轮融资后,估值一度高到30亿美元。但凡客没有就此进一步沉淀,而是选择急于扩张品类,在最疯狂时期销售的产品还包括家电、数码、百货等。全品类策略让消费者模糊了对凡客的品牌认知,而凡客也没有将更多时间去打磨产品、控制质量。在凡客的品牌美誉度降为冰点,陈年想收缩战略打造“爆款”时,市场响应寥寥。

    站在生态群的角度来看,把现在利益相关方的角色,包括其它一些生态系统,比如新技术产生的业务活动和相应的可能角色,拉到生态群里面来具体化,变成一个新生态系统。

    还有专业化角色,比如开连锁店,每一个连锁店从事的业务活动都是很多的,复合角色。六七年前我们帮一家家电企业设计模式,两年三千多家专卖店,两年时间的出货量就达到国美、苏宁的出货量,从而硬生生在一二线城市开辟了第三条渠道。

    三是僵化的“身躯”。随着企业的增长,管理复杂程度增加,导致机构臃肿,响应不及时。GE的前CEO韦尔奇说过,组织的层级就像毛衣,它们都是隔离层。当你外出并且穿着四件毛衣的时候,你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

    第一个,赋能。不但自己做好,还要让利益相关方的能力更强。

    这是大家在进行商业模式路径转换时候需要注意的两个问题:

    二是战略迷茫。企业没有根据自身专业能力建立自己的战略方向,而是盲目跟风。百度在2015年成立移动医疗事业部,但是内部并没有医疗方向的专长。它最初瞄向挂号O2O,主要提供在线挂号、在线问诊的服务,但与春雨医生、挂号网、平安好医生等同行相比,在资源和背景上积累不够,毫无优势。在百度医生受阻后,又试图通过采购流量,转向健康数据平台、送药O2O、医学学术方向。尽管想法看起来很美,但由于缺乏前期布局和专业能力受到质疑,最终都毫无起色。

    商业模式视角跟战略视角不一样,因为在定商业模式的时候,顾客是谁根本是不需要知道的,一旦知道了,你的企业边界就确定了,商业模式一多半已经被确定了,所以创新思维的打开,很重要的就是先去看商业模式,再去看战略,再去看管理。

    也可以从上往下看,比如用友的发展是从企业往生态系统,从下往上看,而李大学(磁云科技CEO)过去一年多做的事是从上往下看。这两个虽然是同一个东西,但当你站在不同企业边界里,考虑从上往下还是从下往上的时候,难度不一样,转换差异非常大,这是我们讲平台型商业系统构建关键的基本概念。

    二是与利益相关者的脆弱关系。例如当年3Q大战时不被行业企业认可的腾讯。

    什么是商业模式?

    在线旅游行业,这三个生态系统属于一种类型,但它们焦点企业的商业模式非常不一样,就好比金刚石和石墨,它们的元素构成是一样的,但可以有很不一样的结构。这是商业模式和生态系统的概念,同一个行业有可能存在同类的生态系统,这类生态系统当中利益相关方商业模式不太一样。

    其次,迭代的战略眼光。查尔斯·汉迪曾经提出“第二曲线理论”,有时当你终于知道该走向何处,机会却已经永远失去。张瑞敏领导的海尔,就是通过战略主题的迭代,从名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略,直至今日网络化战略,不断跨过发展的拐点,走上了“第二曲线”。

    企业家或者企业家团队具备不断地去迭代升级自己商业模式的能力,形成一个真正的核心竞争优势。

    第三,站在商业生态群、商业生态系的角度,你会发现,同样一个行业的生态系统当中,大家可以有很不一样的构成要素。比如在线旅游行业,可以有携程、艺龙、去哪儿网这一类的,也有Airbnb这一类的,它们的利益相关方构成很不一样。

    个体企业的顶层设计:

    我在硅谷的时候,发现那些硅谷的公司在讲商业计划书的时候,它的第一目标往往是卖给大公司。这跟中国的也是相反的,我相信创办企业卖给大公司是一个很好的趋势。这是希望大家可以去关注的。

    我相信这也是未来三五年,中国大量所谓构建生态系统的企业要面临的转型。

    增长,不等于成长

    管理中有一个说法,叫战略决定组织结构,组织结构对战略又有约束作用。如果你是多元化的战略,你的组织结构就是事业式的或者矩阵式的;如果你是专业化的战略,组织结构就是直线职能式的。

    第一要有最小生态系统的概念;

    一个行业里可能有很多不同类型的共生体,比如电商、线下的零售,还有O2O这种新的商业模式等等,都是不同类型的生态系统。

    我们这里有一个示意图讲企业竞争优势和生态系统竞争优势,可以分成四格。我们主张的价值观是在这个生态系统当中你要强,但你的生态系统和别的生态系统比也要强,在第一象限是最好的。要达到第一象限,你必须要有合作、连接、开放、共享的理念,共荣的理念,这是非常重要的。

    “赋能”观点在最近一两年企业实践中说得很多,现在在互联网时代,大家连接非常紧密,互相之间纯价格的交易不能反映企业之间投入资源能力创造的价值。

    最近一年在中国大家讲生态系统的概念比较多,但我们觉得澄清一些概念有助于我们对这些新的现象,或者将要出现的新现象进行更准确的描述和理解。

    第四个是关键资源能力,不同的商业模式,让商业模式运转的重要资源能力是不一样的。把跟交易结构紧密相连的重要资源能力叫做关键资源能力。

    我今天演讲的主题是构建平台型生态系统的四个关键,这里有两个概念我想稍微澄清一下。

    第二,每一个公司起点不一样,下一步能走的路径是不一样的。在行业内的创业公司和跨界过来的,大家的起点是不一样的,并不是意味着资源能力多的就一定会比没有资源能力或者资源能力少的强。

    这就是我今天想给大家介绍的构建平台型生态系统的四个关键。

    每个公司都有一个以自己为中心的生态系统,因为它都有上游、下游、中间的合作伙伴等内外部利益相关方,加在一起实际上就是一个生态系统。

    相应的焦点企业的商业模式也可以非常不一样。所以我们在看企业的时候,可以有这样一个竞争格局的看法:既可以从战略角度看这个行业有哪些采取不一样战略的企业,又可以从商业模式角度去看它们可以有哪些不一样的企业。

    如何确定一家公司的商业模式?你对此有什么自己的看法吗?

    一是赋能,帮助生态系统中的利益相关方壮大成长;

    第六个是企业价值,就是未来净现金流的贴现。

    一、平台型商业模式和生态系统的关系

    有了这样的概念之后,看企业可以有两种完全不同的视角。

    这也是比较复杂的问题。我们确定行动方向的关注点是关于这个问题,要有从整个产业生态生命周期的角度出发的观点,通过增减、组合、分拆、扩大、缩小,通过替换、复制利益主体以及角色的这些方法,探索新生态系统的价值来源到底是什么。

    一个是从下往上看:称为焦点思维,基本上绝大多数人都是这样看企业的。

    最近两三年有个词很流行,叫去中间化。我一直反对这个观点,因为我发现我们没有去中间化,不管是京东也好还是阿里天猫也好,没有去中间化。

    第三个,重构。一个就是帮助你的利益相关方设计商业模式,这时候你的商业模式变了;另一个是为客户的客户设计商业模式,通过这种方式来让自己变成一个新物种,生态系统也变成一个新的生态系统。

    第二,光创造价值还不够,你还要能够创造足够大的增量价值,和别的生态系统比,你必须创造大于你这个新的利益相关方跟你一起交易的机会成本。如果不超过这个,那你这个生态系统也是建立不起来的。

    站在生态系统的角度,需要决定的是商业模式,企业在生态系统中采用什么样的商业模式,这是一个对企业价值增长最重要的因素。

    特斯拉现在自己干,不管是自己建体验店卖车也好,还是建充电桩网络也好,这些都是因为它的生态系统目前利益相关方数量、质量不能满足要求。当满足要求之后就应该以协同的方式、合作的方式去做,而不应该用自己干的方式。

    现金流结构也是一个决策变量,你可以调现金流结构的值,最终让交易结构发生变化,让别的要素发生变化,最后让企业价值不一样。

    相应的,这个平台要构建好需要很多不一样的关键资源能力。

    艺龙也是如此,它也有内部利益相关方,也有一堆外部利益相关方,有些外部利益相关方跟携程一样,也有一些不一样。以它为中心也有一个生态系统。

    因此,转换成本的评估,不光要评估企业内部的转换,还要评估外部的转换,所以还要具备路径设计的思想。

    第二个,使能。让利益相关方的生态系统强,成为利益相关方的生态系统中不可或缺的关键角色,帮助做大整个生态系统的价值空间。

    第一个,我们要有最小生态系统的概念;

    同一个行业会有很多不同商业模式在竞争,同一个商业模式跨界到不同的行业去创新,这种趋势是非常重要的。

    你会发现,在这个行业里无数的玩家,大家都有可能是持续的交易关系,它们各自在总的交易价值当中占的份额是多少,总的交易价值是多少,交易增值是多少,都可以计算出来的。你就会知道你新构建的交易结构和以前的相比能不能创造出新价值,如果不能创造新价值,你会发现你这个生态系统构建将非常困难,一定要能够创造价值。

    第二个是杠杆资产。这一点中国人尤其要关注,中国人老喜欢什么事情都自己干。实际上这种做法是非常不科学的,因为所有的资源能力都有机会成本,所有的利益相关方都有机会成本。

    4)

    第四个叫即需即供。比如即需即供,不光是说像滴滴这种,有一个请求它就给你匹配一个车。实际上任何两个利益相关方之间都有一个需和供的关系,你要把任何一个环节都变成有需就有供,有供就有需。

    因此,我们在设计一个平台型生态系统的时候,首先要能够创造价值,但光创造价值还不够,还要创造足够大的增量价值。

    比如你是一个创业公司,你想到教育行业来创业,一种办法就是你先弄一个模式,站在自己的角度想出来一个模式,或者抄别人的一个模式,然后去定义顾客、产品,服务。

    在一个企业内,业务活动由两类利益相关方从事:一类由公司做,叫平台;一类由一个一个小的细胞组织来做,我们将组织称之为业务自主体。

    所以,不是“生态系统”就是很大,它仅仅是一个客观的中性词,就像“企业”是一个中性词一样。

    如下所示:这是一个社区型商业模式业务系统图,以及几大要素的关键内容。

    因此,企业家或者企业家团队需要具备不断地去迭代升级自己商业模式的能力,形成一个真正的核心竞争优势。

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    人力资源管理就是为前面这样一些管理活动,如战略类、组织设计类、管理流程类等管理活动招聘、培养、激励需要的人力资源。

    2)核心理念

    战略目标定了以后,怎样去实现?

    最后是行动方向,赋能、重构和使能,我们希望这种介绍能对大家做产业互联网生态系统构建的时候有所帮助。

    第二个是定位,指的是交易方式,满足顾客需求的方式。

    简单来说,和你一起玩的这些玩家,他在你生态系统中投入的资源能力的机会成本要能够通过新的生态系统的构建来覆盖掉,而且要足够高。

    (如上图)这里面的焦点企业,甚至里面的每一个企业的商业模式可以一样,也可以不一样。这是讲企业、生态系统和商业模式的关系。

    比如韩都衣舍就是典型的单边平台商业模式。它在网上做服装,从事很多业务活动,它把它的业务活动分成两类:

    第五个,要学会细分利益相关方角色、资源和能力的颗粒度。

    很重要的是我们有这样一个思想,把公司从事的业务活动,把中间商从事的业务活动和把前端店从事的业务活动进行拆分,拆分之后只让终端店从事很简单的销售活动,最终提高了效率。这个效率提高也是非常惊人的,通过专业化角色的方式让你的生态系统更有竞争力。

    第六个是多样化盈利,就是你的收入应该来源于很多不同的资源领域,来源于很多不同的利益相关方。

    当一个新的生态系统产生,新的商业模式构建,相应的新战略在落地的时候,你会发现你影响的不光是你自己,你还会影响你的利益相关方,还会影响到利益相关方的利益相关方,甚至影响到竞争对手。

    企业文化就是一个公司所应该具备的核心价值观和核心理念,核心价值观可以内化到企业的方方面面进行管理,质量方面、产品体验方面等等,最后内化到行为和制度甚至外观形象上,整个企业文化体系就有了。

    ▷另外一个概念是生态系统,生态系统可以理解是一群持续交易的企业聚合体。

    未来商业模式走向 

    第二要有路径转换的思路。

    一个公司要想做好,应该干一些什么事?

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    首先,要有一个基本的观点,未来的企业竞争,“抄”这种现象会越来越少,这是大的趋势。法律上现在已经开始对商业模式的知识产权做各种各样的保护和鼓励。

    2)多边或者双边平台商业模式

    社交化把原来各种各样监督的成本去掉了。

    二、构建平台型生态系统的四个关键

    业绩就是战略要实现的目标。

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    首先要定一个战略,每个公司都有一个发展的目标,比如进入世界五百强或者是成为一个独角兽企业,都可以是你的战略目标。

    第三,路径设计,最小生态系统、路径选择,这都是非常重要的;

    管理控制就是各种各样的管理活动的安排,例如销售活动的管理、财务活动的管理等等。

    原来是产供销一体化,专注在只研发,其它环节跟竞争对手合作,改造一个新的生态系统。

    一个舢板舰队群定出来的战略,必然和航母舰队群定出来的战略是不一样的。驾驭官兵的管理、定战略、设计组织、人力资源管理,要有各种各样的管理流程,这些属于战略管理模式干的事儿。

    我们把平台型商业模式类型又分成两大类:

    在迭代过程中,你的路径和别人的路径要完全一样反倒是很困难的,他要想完全抄你也是很不容易的。

    这是技术创新对三个空间的影响。 

    是通过开发新产品,还是拓展新的区域市场,开拓新的客户群,还是去搞一体化,上游下游都自己做?还是去做多元化?这些都是不同的战略选择,这些战略选择都可以让你去实现目标。你最后选下来,通过哪几个方法实现目标,你的战略就定了。

    第四个关键行动方向,我们主要提三条:

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    大家用不一样的交易结构进行交易的时候,所有的管理费用都是交易成本。交易结构不一样,交易成本也不一样。一群利益相关方交易的总收入减去交易成本叫价值空间,价值空间交易的产品服务成本,我们叫货币成本,剩下叫价值创造。

    构建平台型生态系统的四个关键分别是:基本原则、核心理念、路径设计、行动方向。

    比如这是我们曾经分析的风电行业,价值创造到底从哪里产生的?各个部分有多少,你都可以把一个行业一个行业、一个项目一个项目,一个个企业为中心的生态系统的交易价值、交易成本和交易风险描述清楚。

    当你设计出了你的最终状态,在右上角的时候,你怎么样达到最终状态?在现在这种情况下,尤其你这个生态系统比较新的情况下,往往是做不到的,这个时候可能就存在所谓步步到位的办法,我们叫同构式步步到位、异构式步步到位、拼图式步步到位、同商业模式的步步到位,以及拼图式的步步到位。通过这样一种方式的路径设计,才能让你的理想尽快实现,少走弯路。

    一类是由公司总部来做,有两千人干这件事,品牌策划运营、生产、摄影、物流、仓储等等。

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    当然,你还可以创造新的不一样的共生体,新的生态系统元素集合,我们叫新的共生体。你可以利用新的技术、新的资源的利益相关方打造新的共生体。你可以在这个共生体当中构造新的、不一样的企业商业模式。

    第一,在战略空间中做决策。大家是基于传统的企业边界,内部利益相关方从事的业务活动集合。在企业边界上,我们能够做的重要决策实际上是定战略,战略是确定一个公司面临的顾客是谁,你给他提供什么样有价值的产品。

    我们认为,技术是企业经营活动很重要的构成要素,同时技术是新产品产生的来源。

    1)基本原则

    1)单边平台模式;

    4、技术和商业模式到底是什么关系?

    第二个也非常重要,要有路径转换的思想。

    比方说前两年比较火的美甲O2O,和传统美容店里美甲相比,各个利益相关方的收入成本变化如果不能持续大于曾经的收入、各个利益相关方的收入,你会发现想持续比较困难。即使你有很多钱烧,但最后没产生足够大的增量价值,这个模式就很难持续。

    2、商业模式和生态系统的关系

    赋能

    在一个既定的商业模式下构建这个企业的战略是什么样的,我们既可以从下往上看,从企业边界往外看,一层一层地看企业怎么样定战略,怎么样确定模式,怎么样确定共生体的选择;

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    比如增减是什么?你这个生态系统是不是可以通过增加一些利益相关方,有特殊资源能力的利益相关方获取新的价值?还是去掉一些无效率的利益相关方来增加价值?

    这个时候你就会发现,你的模式设计不仅仅是能够让你的利益相关方挣钱,这是不够的,你还必须让他能够赚足够多的钱,足够多的钱能够覆盖掉你以及你的利益相关方进行转换角色时的一些成本,这个是非常重要的。

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